关于人力资源管理规划工作的误解分析
对关于人力资源管理规划工作的误解分析，先来说下常见的误区，包括很多HR也会这样认为：
1、1美元的培训投入=30美元的产出
这是一个流传了很长时间的说法，真正做培训就会知道，靠一次两次培训区改变一个人有多难，此其一;
其二，影响工作产出的因素非常多，培训是其中之一，而要衡量培训在其中起到了多大作用，基本没有可能，特别是对郑州哪医院治癫痫好管理类的培训而言
2、人力资源管理是企业的战略伙伴
在人力资源管理规划工作的误解分析中，这是最近比较流行的说法，其实我们可以先看看，做市场和销售的会这么说么?或者财务有这么说么?为什么不说?因为他们已经是战略伙伴了
要让癫痫如何治疗才能治愈人力资源管理真的称谓战略伙伴，我的理解是HR要像销售一样去了解客户(员工)想要什么，能山西治疗癫痫病专科医院在哪里不能做，而不是现在这样
(在现在这家企业碰到的一件事：公司年底要弄绩效考核儿童癫痫的发病原因，同事们都在教我怎么写可以让HR不来找麻烦难道HR在大部分人的心目中=麻烦?)
这边不以传统的HR6大模块(人力资源规划，招聘，薪酬，培训，绩效，员工关系)做分类，
借用一下现在常见的招、育、用、留
招
招人可能是误解最大的一块，大部分部门认为招人就是在网上挂个职位坐着收简历，实际上一个合格的招聘部门应该用猎头思维去做：
1、首先是需求分析：能根据公司战略制定招聘计划，或者根据人才市场的情况预测招聘进度并山西哪家医院治疗癫痫病最好影响公司战略。
在人力资源管理规划工作的误解分析中，说的比较空，稍微解释下，比如一家传统的物流企业想利用IT整合资源，那么HR必须在年前做好IT团队的招聘计划，确保未来不会因为没人影响战略。
其次，同样的例子，如果HR部门判断未来市场上这类人才比较紧缺，公司也没有比较好的人才竞争力，那么可以建议转为外包或者系统开发。
2、人才地图：实质上就是我们要招的人在哪里。我印象最深的是《朝九晚五》(或是《猎头局中局》?一对夫妻写的)，关于怎么挑选人才的问题：
背景：需要招聘一名懂IT技术、金融行业、并购投资的高端人才
解决方案：1、在投行中寻找负责IT的管理人才;2、在金融IT行业中寻找有过并购经验的管理人才。
3、测评工具和面试技能：HR必须要能影响用人部门采用正确的测评工具!!
育
1、绩效：首先绩效考核不应该是用来扣你钱，而是发现你的不足，再配合培训体系做有针对性的加强
用篇：同时也是提醒你的直接领导：此人某方面的能力尚有不足，需要团队中某个擅长此方面能力的人配合才能完成这项任务
2、培训体系：什么阶段适用什么课程，你不应该让VP去上office技能课，也不应该让翻译去上MBA，通过招人的需求分析，可以设定出这个岗位所需能力的课程，再通过上面的绩效考核，确定到具体的个人需要什么课程
3、培训反馈：不是指培训之后给老师的打分，而是指培训之后的个人总结，可以是让受培训者在自己部门内部分享心得，也可以是一周后所有学员的互相交流，总之呼和浩特癫痫病医院不要把培训当做一次性事件。
(PS：其实培训也是一个促进跨部门合作的好方法)
用
1、了解业务：这一块类似HRBP，如果一个HR不知道这个部门的利润从何而来，有哪些儿童癫痫病的急救措施成本，何谈做好招人时的需求分析?
2、合理的部门架构：项目制为主，还是业务为主，如何减少内治癫痫比较好的医院耗，如何互相制约，如何越级申诉(这一点我受麦肯锡的影响很深，大部分企业一旦有员工越该如何治癫痫病级汇报，就可以宣告职业生涯的终结但是允许越级汇报之后的风险很大)，这都是设计组织架构时应该考虑的。
2、建立多元化的考核体系：除了客观的KPI之外，还要平衡部门领导，同事对一个人的评价;避免因为与领导价值观不合导致的优秀人才流失。
此外，在人力资源管理规划工作的误解分析中，还必须评价一个KPI指标是否客观，完成KPI的员工是否符合正态分布
想要用好一个人，光靠HR一个部门是不行的!
留
1、成本分析：首先你要懂得财务知识，能分析用工成本、收入、利润、净利润等之间的关系;这样在年度调薪时才能在董事会那里争取更多的预算，合格的部门领导应该为部门争取利益，HR在调薪时必须将公司看成自己的部门。
在你了解各部门利润从何而来和整个公司的财务数据之后，你应该有了一个宏观的薪酬预算，然后根据各职位的评分开始设计薪酬。
2、薪酬体系：不多，不管你怎么评分，用什么工具，我只需要你能解释为什么坐我对面那个家伙干的活跟我一样多，每个月却比我多1000这类问题就行
3、环境：让员工喜欢他的工作，让基层员工喜欢他的部门，让员工喜欢他的公司，最好让员工离开公司之后习惯不了其他公司。
4、离职管理：在人力资源管理规划工作的误解分析中，不是指离职面谈，而是后续跟踪，还是举麦肯锡的例子，麦肯锡的大部分业务都来自于以前的麦肯锡员工。
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